人力資源管理未來9大發(fā)展趨勢解析

趨勢之一：

從傳統(tǒng)的“戰(zhàn)略版圖決定組織版圖，組織版圖決定人才版圖”，到“愿景驅(qū)動人才，人才驅(qū)動戰(zhàn)略”。從匹配思維，到創(chuàng)發(fā)思維。

傳統(tǒng)意義上，“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”是當(dāng)然的邏輯，但這種邏輯主要適用于穩(wěn)態(tài)經(jīng)濟(jì)下的大企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，但是在當(dāng)下突變的、非連續(xù)的環(huán)境下，機(jī)會窗口往往一閃而過，此時企業(yè)要想搶占先機(jī)，有所作為，常常沒有充分準(zhǔn)備的時間，沒法兒瞄準(zhǔn)了再開槍，而是大概估摸個方向，先開槍再瞄準(zhǔn)，在運(yùn)動戰(zhàn)中調(diào)整姿態(tài)。

這時候，人力資源管理最需要的不是匹配思維，而是創(chuàng)發(fā)思維。因為戰(zhàn)略是事先未知的，是突發(fā)涌現(xiàn)的，一切都在快速變化，而相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略和組織，根本無法及時做出反應(yīng)。只有人，才可能根據(jù)前線的炮聲和戰(zhàn)火，即時判斷、快速反應(yīng)。無論進(jìn)攻還是防衛(wèi)，人才再次成為了首要的依靠和指望。只有人，才能回應(yīng)巨大的復(fù)雜性與不確定性。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，一切回到人才、服務(wù)于人才，給人才以機(jī)會和平臺，才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業(yè)的生生不息所在。

趨勢之二：

從人力資源管理到人才管理、人才發(fā)展(TalentDevelopment)，從效率式量變，到效果式質(zhì)變，關(guān)鍵人才的重要性進(jìn)一步凸顯，往往是千軍易得一將難求。

知識經(jīng)濟(jì)是天然的范圍經(jīng)濟(jì)，尤其互聯(lián)網(wǎng)極大提升了交易的范圍，降低了交易的成本，放大了個人的能力。優(yōu)秀人才可以通過互聯(lián)網(wǎng)式的產(chǎn)品或應(yīng)用，影響到千家萬戶，這是此前的時代所難以想象的。

在此背景下，人才管理(Talent Management)理念愈發(fā)得到越來越多企業(yè)家的認(rèn)可。不再是提高效率的問題，優(yōu)秀人才的效能不是提高了多少百分比，而是翻幾倍，有和無的問題。就像做出了《紙牌屋》的Netflix公司所認(rèn)為的，HR最重要的工作就是滿世界去找人，一個優(yōu)秀人才頂兩三個人，甚至頂10個人用。Netflix公司最重要的文化就是“自由與責(zé)任”。這種文化已被硅谷普遍接受。

趨勢之三：

企業(yè)是有組織的人類生活的2.0版本，鄉(xiāng)村、部落、氏族是1.0版本，“自由人的自由聯(lián)合”是3.0版本，現(xiàn)在則要謀求兼顧，一方面是從“人才為我所有”到“人才為我所用”，另一方面則要建立親情原鄉(xiāng)。

我們或許正在經(jīng)歷一場文明的遷徙，正在經(jīng)歷一場人類社會組織形態(tài)的極速演變——鄉(xiāng)村、部落、氏族(1.0版本)→公司(2.0版本)→自由人的自由聯(lián)合(3.0版本)——我們現(xiàn)在也許處在2.5的狀態(tài)。互聯(lián)網(wǎng)帶來了零成本社會的可能性;許多年輕人都是SOHO一族，但是照樣工作，連接世界;人們也早已習(xí)慣了通過社交類軟件建群、建立關(guān)系，同事的意義正在悄然發(fā)生著改變。

現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始推行平臺型戰(zhàn)略、生態(tài)型組織，企業(yè)家需要同時兼顧兩種思維：一種是確立基于全社會范圍的大人才觀，預(yù)見3.0版本的組織樣貌，從注重“為我所有”轉(zhuǎn)向“為我所用”，建立開放的人才生態(tài)圈，就像小米公司所倡導(dǎo)的，“粉絲即員工”;另一種則是退回1.0版本，建立親情原鄉(xiāng)，真的要有一點“親”的感覺。

趨勢之四：

HR部門模式轉(zhuǎn)型提速，從“選育用留”模式，到“三支柱”模式建成標(biāo)配，即業(yè)務(wù)伙伴(HR-BP)，共享中心(HR-SSC)，專家中心(HR-COE)。理論照進(jìn)現(xiàn)實用了10余年。

HR-BP是烏爾里奇教授1997年就提出過的概念，放在今天顯然已經(jīng)不新了。不過理論照進(jìn)現(xiàn)實，總需要走更長的路。“三支柱模式”真正在中國企業(yè)被廣泛接受、嘗試應(yīng)用，應(yīng)該說還是在2014年。

第*種是偏業(yè)務(wù)型，以聯(lián)想公司為代表，HR-BP跟業(yè)務(wù)團(tuán)隊一起工作，只不過團(tuán)隊中有人分管銷售，有人分管采購，而HR-BP分管組織和人。

第二種是偏文化型，以阿里巴巴為代表，把HR-BP稱為“政委”，顧名思義，幫著帶好隊伍，做好思想建設(shè)，“支部建在連上”。

第三種是偏咨詢型，以農(nóng)夫山泉為代表，把HR-BP團(tuán)隊建成公司HR職能的別動隊，每年做幾個大項目，推動組織發(fā)展。

趨勢之五：

數(shù)據(jù)化人力資源管理是大勢所趨，基于算法的精確匹配已全面波及到招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、福利等各個領(lǐng)域，以后會日趨深化。

應(yīng)用人力資源管理軟件記錄和積累員工個性數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)據(jù)對員工進(jìn)行個性化管理，必將是未來的發(fā)展趨勢。例如，谷歌的人力資源部叫做 People Operations，簡稱 POPS。該部門就像一個嚴(yán)格的科學(xué)實驗室，已在公司內(nèi)部建立了多個數(shù)據(jù)收集平臺，借此觀察員工的工作習(xí)慣、日常行為等，據(jù)以實施人力資源管理舉措。

趨勢之六：

從企業(yè)辦大學(xué)到企業(yè)變大學(xué)，從經(jīng)營產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營知識的企業(yè)，新一輪企業(yè)大學(xué)的發(fā)展趨勢是群眾教育群眾、視頻化、APP化、自主開發(fā)案例。

我曾經(jīng)調(diào)研過淘寶大學(xué)、萬達(dá)學(xué)院、京東大學(xué)等企業(yè)大學(xué)的做法，共同特點是都已下定決心做知識沉淀，讓培訓(xùn)變得更加“有用”，讓培訓(xùn)變得更“輕”，視頻化、AAP化，提倡微學(xué)習(xí)、微培訓(xùn)、微分享。而操作方法上，也不再只是自上而下的做能力模型、課程體系、師資開發(fā)，那不符合互聯(lián)網(wǎng)時代“人人都是老師，人人又都是學(xué)生”的精神氣質(zhì)，而是要“從群眾中來到群眾中去”，用“群眾教育群眾”的方式提升企業(yè)的組織能力。

在這條路上，阿里巴巴的淘寶大學(xué)似乎在理念、方法層面都趟得最快，已經(jīng)走完了“店家培養(yǎng)店家”、線上線下課程、聯(lián)合職業(yè)學(xué)校辦學(xué)(如與義烏工商學(xué)院、潮汕職業(yè)技術(shù)學(xué)院的合作)、自主開發(fā)網(wǎng)商教材、促進(jìn)“淘寶村”發(fā)展、體驗式教學(xué)、通過大數(shù)據(jù)精確配置課程的階段，最新的發(fā)展方向是創(chuàng)辦創(chuàng)業(yè)者大學(xué)，湖畔大學(xué)，傳承企業(yè)家精神。

趨勢之七：

新生代員工真實到來，90后大批步入職場，受到時代、家庭財富積累、421結(jié)構(gòu)的影響，這是一批不那么差錢兒的員工。

盡管“新生代員工”的概念提了很多年，但90后不同了。大多數(shù)90后的父母已是60后，他們趕上了改革開放的春天，相比50后有更好的財富積累;加之首婚年齡推后，等到90后結(jié)婚的時候，他們中的許多人已不再那么擔(dān)心房子和車子的問題。所以在職場中出現(xiàn)了，因為可以“啃老”，所以能夠“裸辭”的怪現(xiàn)象。

我們正在迎來一批不那么差錢的員工，他們的牽絆更少了，訴求更純粹了，更難管了，因為管理抓手更少了，這就要求做出相應(yīng)調(diào)整：其一，去威權(quán)化，真正尊重人才，尤其互聯(lián)網(wǎng)時代大幅縮短了人們心理上的權(quán)力距離;其二，更加強(qiáng)調(diào)工作本身的意義和營造好玩的組織氛圍，讓員工覺得有意義、有意思，做好“即時反饋”;其三;樹立職業(yè)榮譽(yù)感，把組織建成平臺，為員工搭臺，讓員工唱戲，以系統(tǒng)優(yōu)勢留人。

趨勢之八：

劃小核算單元和推行管理會計，漸*效管理中的常規(guī)動作，責(zé)權(quán)利高度統(tǒng)一，對知識型員工的管理要“放權(quán)、讓利、給名、施愛”。

韓都衣舍的小組制是典型一例。這家以做韓版女裝起家的互聯(lián)網(wǎng)品牌服裝企業(yè)，在2014年雙11這一天，銷售額1.98億元，領(lǐng)先服裝類第二名優(yōu)衣庫9000萬，包攬了女裝品牌(韓都衣舍)、男裝品牌(子品牌AMH)第*名。這一*的取得與小組制密切相關(guān)。

實際上，小組制絕非孤案。2014年，許多企業(yè)家都在談?wù)擃愃频倪壿?。例如，海爾的張瑞敏在年初提出“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”，年末繼續(xù)強(qiáng)調(diào)，讓中層也去創(chuàng)業(yè)，將企業(yè)拆成2000個小微企業(yè)。張瑞敏認(rèn)為，“人人都是CEO”，“跟上用戶點擊鼠標(biāo)的速度”。再如澳洋順昌，一家做金屬物流配送的傳統(tǒng)企業(yè)，也在倡導(dǎo)“內(nèi)部公司制”，劃小核算單元和推行管理會計，清晰界定責(zé)權(quán)利，收效顯著。

管理學(xué)大師德魯克曾經(jīng)建議，想讓管理真正有效，就必須令員工富有成就，為此要讓員工承擔(dān)起工作上的責(zé)任：(1)工作本身能夠取得成果;(2)能夠獲得信息反饋;(3)能夠持續(xù)學(xué)習(xí)?？磥?，是時候重新審視德魯克的建議了!

趨勢之九：

人力資本進(jìn)入股權(quán)化時代，從資本雇傭人才到人才雇傭資本是知本主義下的新常態(tài)，對人的管理重新面對體制檢驗。

經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展到今天，人們開始對一些既有的舊假設(shè)提出新疑問：到底是資本雇傭人才?還是人才雇傭資本?

京東、阿里巴巴等公司的上市也讓人們意識到，盡管許多互聯(lián)網(wǎng)公司都是外資持股，甚至控股，但企業(yè)的掌控權(quán)還是在中國合伙人的身上。人們開始越來越傾向于：關(guān)鍵人力資本比財務(wù)資本更為重要，需要優(yōu)先投資，令其享有剩余價值索取權(quán)。

郁亮在萬科2014年人力資源條線大會上，提出升級版新理念：人才是萬科的資本。這個升級版其實只加了兩個字——“”。

回顧2014年，創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新依舊激蕩人心，“合伙人”成為熱門詞匯，越來越多人希望以“股權(quán)”贏得心理上的“主權(quán)”?？梢灶A(yù)見，混合所有制下的員工持股方案、上市公司股權(quán)激勵新突破等重要問題，在2015年仍將被熱議。盡管股權(quán)激勵本身始終是一把雙刃劍，但在未來幾年內(nèi)，它將持續(xù)流行，因為這種趨勢一旦建立就難以逆轉(zhuǎn)。

趨勢之十：

時代呼喚企業(yè)家精神，但要從“企業(yè)家的企業(yè)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)的企業(yè)家”，以組織能力獲得“可持續(xù)競爭優(yōu)勢”。

似乎只有在流變時代，才會冒出這么多的新思維、新詞匯，去撫慰人們焦慮的心靈，即便這些新詞匯的豐富性遠(yuǎn)遠(yuǎn)多過真正需要研究的問題。在這個時代，或許值得重溫一下胡適先生在100多年前的告誡：“多研究些問題，少談些主義”。

值得欣幸的是，我們還有像華為這樣的公司，幾十年如一日，向管理要效益，越來越顯示出長跑型選手的優(yōu)勢。就像任正非所說的，“一個人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時代的步伐。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，才摸得到時代的腳。我放棄做專家，而是做組織者”。毫無疑問，我們需要更多這樣的企業(yè)家。

值得欣幸的是，我們還有像湖南衛(wèi)視這樣的電視臺，在過去長達(dá)17年的歷程中，經(jīng)歷數(shù)任臺長，但總是能做出現(xiàn)象級的節(jié)目，具有一種“可持續(xù)競爭優(yōu)勢”，這是最難能可貴的。毫無疑問，我們需要更多這樣長青的組織。

新的一年已經(jīng)到來。當(dāng)我們的經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了“新常態(tài)”，做企業(yè)就要付出更多的管理努力。既要順勢而為，也要在躁動下保持冷靜。

祝福中國的企業(yè)家們!