中國(guó)企業(yè)如何引進(jìn)好的職業(yè)經(jīng)理人

　　先回顧一個(gè)古老的歷史事件：劉邦打敗了項(xiàng)羽，統(tǒng)一了天下，建立了大漢江山。一天，他大宴群臣。在宴會(huì)上，他乘著酒興，問群臣：“你們知道我為什么能夠奪取天下，而項(xiàng)羽那么多軍隊(duì)卻失去了天下嗎？”眾大臣七嘴八舌，但沒有人能夠說到點(diǎn)子上。劉邦笑了，說：“你們只知其一，不知其二。我之所以能奪取天下，在于我善于識(shí)人用人。要說運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，我不如張良；管理國(guó)家，安撫百姓，做好軍隊(duì)的后勤保障工作，我不如蕭何；統(tǒng)帥百萬(wàn)之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，我不如韓信。這三個(gè)人是人中之杰，我能大膽地使用他們；而項(xiàng)羽有一個(gè)范增卻不能用，這就是我能奪取天下，而項(xiàng)羽失去天下的原因啊?！?
　　劉邦的這番話給了我們一個(gè)什么啟示呢？作為一個(gè)企業(yè)的老板，不一定具有各種很深的專業(yè)知識(shí)，但要懂得領(lǐng)導(dǎo)謀略，特別是選人、用人、育人、留人方面的知識(shí)，識(shí)人、用人知識(shí)越精通越對(duì)事業(yè)有直接的促進(jìn)作用。劉邦是個(gè)不愛看書、不會(huì)武藝的市井之人，但他精通識(shí)人、用人之術(shù)，最后奪取了天下。項(xiàng)羽出身于官宦之家，知書達(dá)禮，武藝高強(qiáng)，但他不會(huì)識(shí)人、用人，最后只好演出了一場(chǎng)“霸王別姬”了事。歷史教訓(xùn)難道不值得我們深思嗎？
　　經(jīng)過了十幾年的發(fā)展的中小企業(yè)紛紛進(jìn)入了一個(gè)新的跨越發(fā)展期，對(duì)企業(yè)管理的制度化、專業(yè)化、規(guī)范化、流程化的職業(yè)化要求越來越高。盡管中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍存在著良莠不齊的現(xiàn)狀，職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)尚不規(guī)范，但經(jīng)歷了近二十年的市場(chǎng)的錘煉，加上跨國(guó)公司的浸染，各類企業(yè)也培養(yǎng)了一批相對(duì)成熟的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，我在《成長(zhǎng)中的中國(guó)企業(yè)人才及用人問題研究之1：中小企業(yè)中國(guó)式用人四步“探戈”舞》中認(rèn)為中國(guó)企業(yè)已經(jīng)開始進(jìn)入職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代，雖然是試探性的和被動(dòng)的選擇，但大都嘗到了“意外”的受益帶來的甜頭。那么，成長(zhǎng)中的中國(guó)企業(yè)如何更有效的引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人呢？我認(rèn)為企業(yè)特別是老板要深刻思考以下四個(gè)方面的問題，做好準(zhǔn)備方能達(dá)到預(yù)期：
　　問題1：我為什么引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人？
　　企業(yè)和老板在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人之前，要先問自己這樣一個(gè)問題“我為什么引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人？”這是革命的首要問題，就是先必須搞清楚引進(jìn)經(jīng)理人的目的。就中國(guó)的狀況而言，多數(shù)中小型企業(yè)都是老板及其家族或朋友創(chuàng)建而成，甚至是老板一個(gè)人一手打拼出來的企業(yè)，應(yīng)該說原始積累的完成的確不易，企業(yè)自始至終是由“自己人”掌權(quán)，屬于極端集權(quán)制經(jīng)營(yíng)管理，即使放權(quán)也是對(duì)于非常信賴和“聽話”的個(gè)別自己人，也是有限度的放權(quán)、授權(quán)，并且是在自己不斷過問的基礎(chǔ)上。企業(yè)和老板們?cè)谝M(jìn)職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)“外人”的問題上顧慮很多，都有“辛辛苦苦十幾年，一下回到解放前”的嚴(yán)重?fù)?dān)憂。
　　但當(dāng)前的企業(yè)現(xiàn)狀發(fā)生了較大的變化：
　　1.規(guī)模不斷擴(kuò)大，由原來的幾十人發(fā)展到了上千人甚至上萬(wàn)人，產(chǎn)值由幾十萬(wàn)發(fā)展到幾千萬(wàn)，甚至幾十個(gè)億。
　　2.企業(yè)所在地域分散，由原來的家門口分散到了全國(guó)各地，技術(shù)研發(fā)、實(shí)業(yè)、商貿(mào)，一應(yīng)俱全。
　　3.大多老板善抓機(jī)遇進(jìn)行了多元化擴(kuò)張，進(jìn)入了自己不熟悉的行業(yè)。
　　4.事情太多，產(chǎn)業(yè)復(fù)雜，環(huán)境變化快，老板個(gè)人一手已經(jīng)難以遮天。
　　5.企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老和老板的嫡系能力已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上企業(yè)管理的需要。
　　到了必須引進(jìn)、重用“外人”的時(shí)候了，不然就要誤事。此時(shí)明確引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的目的是最重要的，一般有三種目的：
　　1.裝門面或坐臺(tái)，正如一家民營(yíng)汽車企業(yè)的高管對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的定義“所謂職業(yè)經(jīng)理人，其實(shí)就是‘坐臺(tái)’的，不然一個(gè)農(nóng)民搞汽車，誰(shuí)敢跟他做生意？有我在這兒，給他打理門面，做得讓別人看起來還像那么回事，僅此而已?！?
　　2.作為企業(yè)的輔助決策和管理人員，其實(shí)就是幕僚或高參，借助職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)視野、思維、經(jīng)驗(yàn)和技能對(duì)企業(yè)加以規(guī)范，也就是說職業(yè)經(jīng)理人的建議或意見僅僅是參考。
　　3.真正重用職業(yè)經(jīng)理人，根據(jù)實(shí)際情況充分授權(quán)，給職業(yè)經(jīng)理人一個(gè)充分施展的舞臺(tái)，真刀真槍的干，不僅帶來良好的業(yè)績(jī)，還要給企業(yè)帶來變革，更要讓企業(yè)得以良性持續(xù)發(fā)展。
　　面對(duì)嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，第三種目的才是企業(yè)應(yīng)該采納的，否則，說明企業(yè)和老板還遠(yuǎn)未做好真正重用職業(yè)經(jīng)理人的各種準(zhǔn)備。
　　問題2：我（老板）的心胸是否能夠撐船，我的企業(yè)是否已成為“海納百川、不嫌細(xì)流”的海？
　　在中國(guó)中小型企業(yè)（特別是家族企業(yè)）曾出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)的生存周期不超過18個(gè)月的怪現(xiàn)象，職業(yè)經(jīng)理人難以生存和發(fā)揮才智已成為普遍現(xiàn)象，也成為引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)和老板們不愿承認(rèn)的現(xiàn)實(shí)，不論原因多么復(fù)雜，為外來人才創(chuàng)造生存和發(fā)揮才智的氛圍和環(huán)境至關(guān)重要。此時(shí)此刻，拋開職業(yè)經(jīng)理人的原因暫且不提（不是本文的重點(diǎn)），最該反思的應(yīng)該是老板，老板要深刻反思兩個(gè)問題“我的心胸是否能夠撐船？”、“我的企業(yè)是否已成為”海納百川、不嫌細(xì)流“的海？”
　　除了老板的心胸和度量需要開擴(kuò)并為職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)造氛圍和環(huán)境外，更重要的是老板要先管住自己，把握住自己不帶頭搞角色錯(cuò)位，不要一邊引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，一邊搞企業(yè)制度化、流程化和規(guī)范化再造，另一邊老板又一竿子插到底，越過下級(jí)去指揮?？赡芾习宀皇菒阂獾模踔潦遣唤?jīng)意的，但對(duì)職業(yè)經(jīng)理人和老板自己建立起的氛圍、環(huán)境具有毀滅性的傷害。既然選擇了認(rèn)準(zhǔn)的路，老板就要不遺余力地率先垂范，把企業(yè)真正變成“海納百川、不嫌細(xì)流”的海，更要先把自己變?yōu)槁殬I(yè)化的老板，帶動(dòng)創(chuàng)業(yè)元老、嫡系和全員向職業(yè)化方向轉(zhuǎn)變，推進(jìn)企業(yè)的職業(yè)化管理進(jìn)程，企業(yè)建立起的氛圍、環(huán)境才至于遭到破壞。否則，職業(yè)經(jīng)理人一個(gè)留不住，企業(yè)也永遠(yuǎn)做不大。
　　問題3：我（老板）和企業(yè)做好接納外人的準(zhǔn)備了嗎？
　　如果企業(yè)真的需要聘用職業(yè)經(jīng)理人，并已經(jīng)著手行動(dòng)，我認(rèn)為在行動(dòng)之前作為老板要做好充分的心理、思想和行為上的準(zhǔn)備，主要有以下幾點(diǎn)：
　　1.老板們應(yīng)該深刻認(rèn)識(shí)權(quán)力的本性，權(quán)力的價(jià)值不在于占有，而在于為企業(yè)所帶來的收益。職業(yè)經(jīng)理人好業(yè)績(jī)的創(chuàng)造需要資源（以權(quán)力為體現(xiàn)）作基礎(chǔ)，尤其是財(cái)權(quán)和人事權(quán)。因?yàn)槠髽I(yè)除了財(cái)權(quán)和人權(quán)，其他的都是輔助權(quán)力。
　　2.職業(yè)經(jīng)理人的管理與老板、創(chuàng)業(yè)元老的“股東情結(jié)”、老觀念、老思維發(fā)生分歧的時(shí)候，職業(yè)經(jīng)理人會(huì)從職業(yè)化的角度堅(jiān)持，甚至發(fā)生激烈的爭(zhēng)論，不盲目跟從。作為老板該怎樣解決？
　　3.當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人在完善和優(yōu)化企業(yè)的管理制度、流程過程中觸犯了企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老、老板的嫡系，甚至是老板的親情的時(shí)候，老板應(yīng)該以何種態(tài)度處之？
　　4.企業(yè)和老板是否給引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人預(yù)留了熟悉、磨合、忍耐和包容的時(shí)間和過程。不管職業(yè)經(jīng)理人多么專業(yè)，背景多么資深，進(jìn)入一個(gè)新環(huán)境，從熟悉到發(fā)揮作用都需要一個(gè)過程，更需要時(shí)間來獲得團(tuán)隊(duì)的支持。
　　5.企業(yè)和老板要再次現(xiàn)實(shí)的審視引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的目的、目標(biāo)，在尊重職業(yè)經(jīng)理人的前提下，不要對(duì)其寄予不切實(shí)際的希望，更不要把他們視作“救星”，否則，結(jié)果是希望越大，失望越大，因?yàn)椤伴L(zhǎng)坂坡前殺個(gè)三進(jìn)三出”而救主的神話不會(huì)在充分競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代發(fā)生了。
　　作為真正想用職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)老板必須做好這些現(xiàn)實(shí)的準(zhǔn)備，不能面對(duì)問題時(shí)再去想，難免猶豫不決，亂了方寸，甚至誤了大事。
　　問題4：我（老板）企業(yè)需要什么樣的職業(yè)經(jīng)理人？
　　一旦到了決定選擇什么樣的職業(yè)經(jīng)理人階段，企業(yè)、老板以及決策層必須再次深刻剖析企業(yè)的實(shí)際情況、企業(yè)的戰(zhàn)略和未來，根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展時(shí)期和實(shí)際情況來確定引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)將決定著成敗，因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人終究會(huì)對(duì)企業(yè)的管理帶來不同程度的沖擊。這里有三個(gè)問題需要企業(yè)和老板們注意：1.引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人目的的再審視，這里更加關(guān)注的是引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)性、習(xí)慣，如果能夠選擇工作上彌補(bǔ)及個(gè)性上的配合，就會(huì)容易相處，成功機(jī)率就大一些。
　　2.引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)的確定，我認(rèn)為應(yīng)該堅(jiān)持“結(jié)合現(xiàn)狀，考慮未來，適度前瞻”的原則，也就是采取適度的“大馬拉小車”的策略來確定引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)能力、經(jīng)驗(yàn)和職業(yè)背景。
　　3.必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展時(shí)期，結(jié)合企業(yè)未來戰(zhàn)略來選人，切忌隨意性，最忌諱的一點(diǎn)就是企業(yè)和老板的急功近利，恨不得一口吃成個(gè)大胖子，總認(rèn)為引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人越高檔帶來的收益越快越大。容易造成隨意引進(jìn)，又隨意放棄，導(dǎo)致企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍不穩(wěn)定，人事地震不斷，企業(yè)動(dòng)蕩不安，人心惶惶。
　　由于多數(shù)企業(yè)和老板在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人之前沒有做好充分的戰(zhàn)略性思考、自我改造和準(zhǔn)備，就滿懷激情，甚至是一時(shí)沖動(dòng)地把心目中的“救星”給請(qǐng)進(jìn)來了，職業(yè)經(jīng)理人若欠缺對(duì)新東家的深度思考和考察，結(jié)果必然是來得快走得也快，輕者雙方都受到不同程度的傷害，重者傷筋動(dòng)骨。所以，希望企業(yè)和老板在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的問題上，一定要多問自己幾個(gè)問題，不但要慎重，更要理性。